tianlangTianlang  2020-12-29 09:30 天浪书屋 隐藏边栏 |   抢沙发  108 
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华为经济学
作者:习风
格式:EPUB/MOBI/AZW3
标签:华为 管理 经济学
ISBN:9787521723373

内容简介:


华为的基本经营理念是什么?

 华为为什么不上市?

 企业为股东服务,还是为客户服务?

 如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践?

 如何让企业掌握华为管理方法的本质,而不是形式?

中国的经济发展令世界瞩目,背后有内在的中国因素和中国经验。同样,华为成为全球闻名的企业,也有极为重要的华为经验。

这本书立足于经济学管理学的交叉领域,以华为的管理实践为背景,用经济学这根线串起了华为管理方法的粒粒珍珠,从深层次剖析了华为成功的机理,并总结了现代公司治理的转型和升级方法,为企业家学习华为管理架起了一座桥梁,让华为从好听、好看,变得好学、易学。

很多企业都渴望学习华为的管理,但往往只得招式,不得要领。当各种管理方法产生矛盾时,当变革效果不能快速显现时,当上下不能齐心时,很多人就动摇了。是否华为的方法只适用于华为?这本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑,掌握华为经验的底层内功。
作者简介:


习风

流程型组织引导者、独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人,华为前流程IT专家,传世智慧特聘总裁级专家。毕业于南京大学,计算机及工商管理硕士,20多年专注于管理技术领域问题的研究。

曾工作于银行和外企,后就职于华为,先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作,大跨度地掌握了华为流程、营销、研发等管理方法,通过深度研究发现华为管理的底层逻辑。

目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问,传播流程型组织组织的建设和管理方法,著有《打造流程型组织》和《华为双向指挥系统》。

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部分摘录:


企业管理咨询这个行业曾经有这么一个阶段,大量从业人员出自IBM,他们传播的管理方法有一个特点:非常注重实践。这源自20世纪90年代初,IBM的郭士纳对IBM进行的一次变革。时逢IBM面临一场危机,多年的发展已使这家公司成为知名的国际化大公司,但它也到了一个瓶颈期,因沉重的大企业病而濒临倒闭。郭士纳接任CEO(首席执行官)后,一改常见的分拆公司、化整为零、去除臃肿、激发活力的做法,他继续保持一个大企业的运作,继续发挥大公司的资源集约化效应,更好地为社会服务。但是,如何让“庞大的大象”也能跳舞?非科技行业出身的郭士纳领导这样一个企业显然是异常艰巨的。但出人意料的是,他采用了一种与众不同的方式:以客户为中心,建立流程型组织,使得每一个员工的工作在客户需求和流程的传导下被驱动起来,而不是仅仅围绕“领导”这个核心来运作。

这种方式给员工提出了很高的要求:不仅要自己找粮食,还要靠自己解决问题。当然,员工个人能力是有限的,需要结成一个个团队,这些团队往往有一定的专业或职能,团队成员遇到问题相互讨论,共同寻找解决方案。在这个过程中,各个团队免不了要寻求各种管理方法,但那些出自理论或书本的方法并不能完全付诸实践,因为有些是理论推演,有些是它山之石,有的残缺不全,有的过于完美,IBM的团队需要去伪存真,不断打磨,才能付诸行动,例如现在大名鼎鼎的IPD(集成产品开发)、BLM(业务领导力模型)这些方法,都是这些团队打磨的结果。

由于IBM转型成功,其一系列管理方法也开始引人注目,一些曾经在IBM工作过的管理者出来从事管理咨询工作,向其他企业传播管理方法。他们与那些知名咨询公司的顾问有一种明显的区别:他们一般都不会太深入地从源头讲解一套方法的原理,没有那种理论功底,而是直截了当地告诉别人解决问题的套路,即IBM是怎么做的、如何成功的。这种方法如同通俗小说,比起枯燥的教科书,它显然更能吸引人,所以他们做得风生水起。

但是,这些IBM顾问并没有培养出多少优秀的企业,只有一个例外:华为。华为之所以得到真传,是因为任正非不惜血本地投入,他们进行每一个变革项目都要聘请数十位IBM本土顾问参与,相当于是把IBM的那些团队搬到中国来工作,这恐怕是咨询史上绝无仅有的案例。由于这种团队性的整体工作,IBM不仅是在教华为管理方法本身,也在教华为管理运作(即管理创新)的方法,而后者比前者更重要,是一个企业应该学习的真本领。

如今管理咨询进入新的一轮发展阶段,IBM的顾问逐渐在业界消失,华为背景的顾问登上了舞台,因为华为近些年的管理创新比IBM走得更远了。但是,“新生代”顾问是否也会像当年的IBM顾问一样,空有一身武艺而培养不出优秀的企业?是否每一个企业都必须像华为那样整体搬迁一个团队,付出巨大的代价呢?

回顾IBM顾问的做法,它有进步的一面,因为IBM顾问更注重实践,更接地气;它也有不足的一面,过于讲究实践,会使得管理方法越来越繁杂化、技能化,没有理论归纳。局部看是好方法,整体看就未必。管理学本来就有一个短板,即管理学基本上是一个由经验归纳出来的学科,缺乏一条主线,就像有很多颗珍珠,但没有一条穿起来的线,就不能成为一条漂亮的项链。所以,我们当前不仅需要总结那些新的“珍珠”,也要研究那条串起来的“线”。

这时笔者想到了经济学。经济学比管理学的体系脉络更清晰,它从几个基本原理出发,如边际效益、供需均衡、市场货币等,通过演绎就能推导出各种经济现象以及对应的策略,那么是否可以用经济学的这些原理把管理学串起来呢?我认为一定是可以的。

首先,企业经营本身就是一种经济活动。我们做的任何一项商业决策,背后都有经济逻辑,只是我们做决策时不一定会去套用。我们不去套用是因为我们把经济学看成宏观层面的应用,那是政府关心的,普通企业和个人只需要关注“经济气候”即可。但实际上,现在企业越做越大,问题主要集中在大企业病上,比起精益生产之类的管理方法,宏观治理的方法更加缺乏,那为何不把大企业当作一个小国家进行治理呢?企业大了,就要平台化,领导不能一管到底,得用一些方法进行调节,这和治国很相似。过去我们说“治大国若烹小鲜”,说的是二者的道理是相通的。那么,当把目标定为公司治理时,我们能不能反过来看一下,“烹小鲜”是否和“治大国”也是相通的呢?

其次,华为的诸多管理方法提供了依据。华为多年来在IBM顾问的指导下,建立了流程型组织,公司主要通过“法治”来进行治理,管理者与员工之间并非那种靠绝对指挥来运转的关系,因此公司如同一个社会,员工来到这个企业只是找到一个工作的平台,与公司共存。对于员工来讲,公司希望他们“当雷锋”,保持艰苦奋斗,多奉献,但公司又制定了“不让雷锋吃亏”的政策,最终的利益还是落到了每个人身上,如果更多的付出不能带来更多的回报,奋斗精神是不能长久的。所以,华为不是一个光靠口号和精神力量来运作的企业,而是一个典型的围绕经济规律办事的企业。

最后,从经济学角度研究华为乃至管理学,意义重大。之前有学者尝试研究企业经济学,把微观经济学中的厂商理论和需求理论,同管理学和市场营销学等密切地结合起来,其本质还是侧重管理学,并且只涉及经济学的一个部分。我们需要全面地通过经济学原理研究企业管理,这样才能真正地、系统地将管理学和经济学联系起来。这样做很重要的意义是为企业家学习华为建立桥梁。广大企业家多少还是懂一些经济学的,但他们对华为的背景、文化、业务、语境等都不熟悉,直接去学华为是有一定的困难的,容易理解不充分,甚至产生误区,这会浪费很多精力,让广大企业家走很多弯路。出于这一原因,我觉得有必要用写书的方式进行一次系统的梳理,把“华为经济学”呈现给感兴趣的读者。

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tianlang
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这个人很懒,什么都没写

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