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tianlangTianlang  2021-07-15 14:00 天浪书屋 隐藏边栏 |   抢沙发  122 
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管理哲学必修课(套装6册)pdf-epub-mobi-txt-azw3
书名:管理哲学必修课(套装6册)
作者:王健林
格式:EPUB/MOBI/AZW3
标签:企业 管理
ISBN:

内容简介:


管理哲学必修课(套装6册)》包括了《经营为什么需要哲学》《管理十诫:影响你一生的管理哲学》《万达哲学:王健林首次自述经营之道》《智慧与魔咒:塔勒布的黑天鹅哲学》《六项精进》《经营十二条》六册书籍。

作者简介:


稻盛和夫,1932年出生于日本鹿儿岛,毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈;并创造了日航历史上最高的利润。这个利润率也是当年全世界航空企业中的最高利润率。现任京瓷和日航名誉会长,KDDI最高顾问。

1983年创办盛和塾,向企业家塾生义务传授经营哲学。目前全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”;并创设“京都奖”;被誉为“亚洲诺贝尔奖”。其主要著作有《活法》、《干法》等。;纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb),一生专注于研究运气、不确定性、概率和知识。他既是文学随笔家,又是经验主义者,又是理智的数理证券交易员,目前担任阿姆赫斯特马萨诸塞大学随机科学系教授。他的畅销书《随机致富的傻瓜》以20种语言出版。;王健林,男,1954年10月24日生于四川省广元市苍溪县,1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。;唐纳德·基奥 ,1981—1993年,任可口可乐公司总裁、首席运营官和董事会成员;1993年起,任投资银行艾伦公司的董事长;2004年,他再次当选可口可乐公司总裁。在他的运营及管理下,可口可乐公司奠定了如今的发展模式和规模。

他曾在多家知名组织担任董事,包括伯克希尔·哈撒卫公司、麦当劳公司、华盛顿邮报集团、家得宝公司以及亨氏公司。;曹岫云,暂无译者详情。;蒋旭峰,新华社华盛顿分社记者。外交学院硕士毕业。生于浙江杭州淳安千岛湖畔,喜欢游山踏水,寄情文字,乐读中外古今图书;闲暇时参与编译出版的作品有《巴菲特传》《管理十诫》《追逐日光》《最危险的总编辑》《德鲁克日志》等数十种。从2010年8月底赴美,专访过佐利克、斯蒂格利茨、朱民、林毅夫等国内外知名人士。;璩静,暂无译者详情。;严冬冬,暂无译者详情。

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部分摘录:


创新是企业家精神的核心
2010年,《中国企业家》杂志携手中国科学院研究生院共同举办“中国企业家走进校园之创业故事汇”系列访谈报告活动。王健林受中科院研究生院和《中国企业家》杂志社邀请,主讲“中国企业家走进校园活动”第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700多名学子参加了此次活动。王健林从自己的创业故事讲起,结合创业过程阐述了对企业家精神的四点体会:敢于创新、诚信为本、持之以恒、履行责任,并对年青一代寄予厚望。

感谢中科院研究生院和《中国企业家》杂志,给我这个荣幸,让我来主讲“中国企业家走进校园活动”的第一站。如果企业家的创业过程和经验能激发前来听课的同学们,促使日后出来一批企业家,意义就非常大,所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过程,谈一谈对企业家精神的领会。

成功的道路有千万条,结果一样,但过程和方法不一样。所以不管听哪一个企业家讲课,也不管他有多么好的过程和经验,都只能作为参考,只能吸收他的某种精神,不能照搬,否则将无法成功。我曾在多次演讲中说过,千万不要迷信那些所谓的“创富百招”、“成功绝招”,这类东西是不好使的,成功要靠自己钻研、琢磨。先简单介绍一下万达集团。万达集团成立于1988年,我是这个企业的创业者。万达集团发展到今天,形成了五大产业 :一是商业地产,目前规模亚洲第一,持有开业和在建商业物业1 200多万平方米,如果按现在的速度发展,4年左右万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一;二是高级酒店,目前拥有开业和在建的五星级酒店近40家,是中国高端酒店投资规模最大的企业;三是文化产业,内容很多,电影院线、收藏、演艺等等,其中最著名的是万达电影院线,拥有72个电影城、600多块银幕,规模中国最大,今年占整个中国市场的16%,目标是2012年做到1 200块银幕、40亿元的年收入,进入全球电影业的前列;四是连锁百货,虽然起步比较晚,只有三年时间,但是发展速度快,已经开业26家店,到2012年可以做到中国百货行业第一;五是旅游度假区,这是万达新创的一个产业,我们联合五家中国顶级民营企业一起做,包括联想、泛海、亿利等。虽然时间很短,但我们已在中国做了四个旅游度假区,这个行业是世界上最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1 200多亿元,销售额750亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100亿元,在中国所有企业中能排到前30名,不过前面的都是国有企业,民营企业中纳税是中国第一。

下面讲一讲我的创业过程,有四点体会。

一、敢于创新
万达发展到今天,成功最核心的原因是勇于创新,可以说,万达22年的发展史就是一部创新史,就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。今天你们学校的记者采访我,问我对创业有什么忠告,我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功,创业可能100个人中有90个失败,但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业,创业的人越来越少,创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字,说是清华北大64% 的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64% 的毕业生选择创业,中国才有希望,因为不管经济规模多大,如果科学界不出大师,经济界不出世界级的企业家,就不能说真正强大,中华民族也不能立于世界民族之林。

万达的创新过程总结起来就是四步棋,叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。

1. 搞旧改
万达1988年成立的时候,国家对房地产行业是严格控制,审批非常严格,整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业,是区政府与另外一家公司联合成立的,开始连注册资金都没有。我找了家担保单位,借了100万元,除去利息,实际拿到的就50万元。那个时候什么都要票,买粮食,除了钱以外还要有粮票,所以搞建设,除了有钱之外,还要有计划指标。计划指标由谁下达呢?是国家计划委员会,现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间,什么项目也没有。要想办法让大家活下去,我就去找当时主管城建的副市长和规划局长,我说不管在什么地方批一点,叫我们有活干,能吃饭就行。他们说那好,有个地方你们可以干,市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差,连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所,厕所掏一次大粪,整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口,形象非常难看,政府多次想办法,找了三家国企,国企进去一算账,净赔钱,谁都不干。市长见我主动找上门,就把这个地方给了我们。当时公司人不多,40多个人,我回去和大伙商量,都觉得不行,本身自己没多少钱,另外别人算了都赔钱,我们就能挣钱吗?我当时请了几个专家,大概算了一个账,这个地方的开发成本是1 200元一平方米,而当时大连的房子最好的地方只能卖1 100元一平方米。后来我就说,卖1 100元赔钱,咱们卖1 500元、1 600元不就挣钱了吗?但那个时候凭什么卖这么贵,我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言,开发开发,不开怎么能发呢!那时30岁左右,年轻,也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。当然,胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后,就研究怎么样使房子多卖,搞了几项小小的创新。一是做明厅,那个时候建房子是没有厅的,进门就是一个走道,然后是几个小房间,我们就设计了一个明厅。二是做洗手间,那时有规定,县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间,计委还叫我提供购房者的名单,想知道是不是都是干部,我也没听,反正我就搞了。三是上铝合金窗,20世纪80年代的时候都是木窗,铝合金窗在那个时候很新鲜,最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门,那个年代是没有防盗门的,都是小木门。整个做下来,每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招,赞助了一部香港电视连续剧,那个时候港台剧火得不得了,我跟电视台谈,我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助,播出前和一结束都给我们弄个广告,结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来,一个月时间,1 000多套房子全部销光,价格卖到当时大连市最贵的1 600元一平方米,而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润,公司一下子就好了,拿到了超额利润,但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个纪录,成为在全国第一家搞旧城改造的企业。

2. 跨区域
万达发展了一段时间以后,一年有20多亿元的销售额了,在当时已经很了不起了,但连续两三年就在这个档上,上不去。我就跟我的同事们讲,要到外面去。那时有一句话,“东西南北中,发财到广东”,去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东,话都听不懂,去了以后,人家觉得土老帽来了。但是我觉得一定要走出去,只在家门口不叫汉子。于是我们就去了广州,成立了一个公司,也是借别人的指标搞项目,尽管在广州第一次开发没有赚多少钱,但是锻炼了我们的勇气。一个北方的企业,可以到当时改革开放前沿,市场化程度相对较高的地区搞项目,还能赚钱,说明这事可以做,不是很难的事情。这个项目的成功,极大地鼓励了我们企业走出去的勇气。到1998年,万达开始全面地在全国扩张。因为这件事情,万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企业。发展到今天,万达也成为中国房地产企业当中跨区域城市最多、开发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市,每年有2 500万 ~3 000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步,也许万达今天可以做到50亿元,但也就是家区域公司,是个家门口的公司。

3. 创模式
什么叫创模式呢?就是我们发展到2000年后,企业也做到差不多80亿元、100亿元,在全国就已经很大了,全国也有知名度,再加上我在20世纪90年代的时候又赞助了一个足球队,足球队又所向披靡,企业很有影响力。但是我就始终有一个忧虑,因为民营企业那个时候不像现在,还有社会保障,不管什么企业,只要按月交社保,退休可以有养老金。医疗也可以交钱,有医疗保险,大病可以得到救治。那个时候除了机关干部,国有企业都没有保险。当时弟兄们越来越多,2000年也有一两千个弟兄跟着我干,因为我声誉比较高,也有一些机关的官员,还有一些位置比较高的知识分子,到我这里来了。我就老是忧虑,我说,大家跟着我干,有一天一旦这个项目停止了,或者全国出现大的经济周期,这个钱不好赚了,怎么办呢?退休了大家到哪儿去领养老金哪?有了病,怎么去报销医药费呢?当时尤其有一件事情给我一个警醒,我们公司有一个员工生重病,当时需要打一种针,一支2 000多元,药也很贵,用不用?这人是创业元老,我说多少钱都花,那个时候医药费花了100多万元,最后延续了一年多的生命,家属很感谢,不打这个针可能马上就完了。我就在想,一个人就花了100多万元,这以后怎么办,就是想得坏一点,不能说大家今后都有病。我就想这个问题,当时还不是想得像现在这么伟大、这么理想,要做全球领先企业什么的。那个时候就简单地想,我要为弟兄们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的事,我当时就提出,万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司2000年年初开了三整天的会议,我说,你们就给我想,每个人提意见,保证长期、稳定,达到这两个目的就行了。有的说做医药业,说什么的都有。说来说去,大家最后思想趋于一致,做制造业。我那个时候已经有三个制造工厂了,有一个电梯厂,跟外国合资的,有一个超市公司,还有一个变电站设备厂,也是和外资合资的,这些企业效益还不错,但是发现了问题,没有技术,没有研发力量,每一个新产品都要重新和外方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中,大家的意见趋于一致,还是做一个收租物业,第一,盖收租物业的房子我们会吧,起码一半的功夫会了,至于商业物业招商或者设计,咱们慢慢再学。所以直到今天万达的所有多元,叫相关多元化。要是搞收租物业,不能搞小的,要搞大的,向世界500强收租,这才成。所以我们讨论三天以后,做了一个决定,做大型的商业物业,招世界500强和一流的国内企业来做租户,保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后,我们在2000年搞了第一批6家购物中心,叫单店,一栋楼。紧接着在2002年又做了第二批6个店,我们叫作组合店,就是几栋楼组合在一起。那个时候已经做电影院、做超市、做百货,但是相互没有有机的联系,也没有什么商业设计。到2004年的时候,我们摸着诀窍了,然后成立自己的规划院,进行很好的商业设计,设计完了以后,先去找商家谈判,叫订单商业地产,也是从订单农业、订单工业借鉴来的,先招商后设计、后建设,从此规避了浪费、无效,包括谈判风险等。我先跟你谈好,再来建,既规避了风险还安全。到2005年的时候,我们又提出了新的概念,叫城市综合体,有商业中心,有五星级酒店,有写字楼,有公寓,有住宅,所有东西综合在一起,做城市综合体。这个综合体是万达集团在全球的一个首创,这个模式的创造和创新,使万达在市场上获得了一个绝对优势的地位。最近一两年,才有企业在模仿,做得好不好、像不像咱不说,起码在相当长的时间里,没有人做这个东西。因此,我就获得了市场上独占的一种优势,叫议价权,还不说叫定价权,是叫议价权。哪个地方政府要请我去,你的地得给我便宜点,不便宜我不去,或者我看好这个地方我就能要,这种市场上的优势确定了,使万达今天发展速度极快,获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛,光今年开业15个万达广场、7家五星级酒店,明年会有18个万达广场、12家五星级酒店开业,以后可能每年20个广场、14~15家五星级酒店开业的速度,创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结舌,都觉得不可思议。在所有的创新当中,我自己觉得,商业模式的创新是最重要的,比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡,大家都卖咖啡,但是我把它做成标准化,一个招牌,一个口味,就成了星巴克。那汉堡包多简单哪,但是你把它标准化,然后再加上管理和组织模式,就成了麦当劳。所以同样做一样东西,你把商业模式的再造和组织模式的再造创新研究好了,竞争优势就有了。

4. 做文化
万达成立之初,因为个人兴趣原因,我就开始搞收藏,现在我在中国近现代字画的收藏方面,应该说成了这个行业当中的老大哥。在收藏方面我们也给国家做了很多贡献,代表国家先后出席几次境外文化交流活动,在国内也举办了若干次画展。2006年的时候,我们又决定做电影院线,其实我的初衷还是想做房东,和美国时代华纳签了合资协议,因为国家不批,没成。又和上海广电签署了战略合作协议,但上广电一换总裁,也不干了。没办法,万达只能被逼上梁山,自己开始搞院线。结果万达搞院线的当年,2006年就实现了盈利,这几年我们在这个行业做到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了,今年我们已经做到了600多块银幕、70多家电影院,明年大概有两三百块银幕,近30家影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入的2倍,利润是行业平均的3倍。

除了这个以外,我们在今年还做了一个更大胆的举动,成立了一个演艺公司,是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成立,做什么呢?做类似于拉斯维加斯的那种秀,拉斯维加斯做了一个O秀。今年9月16日,在澳门开了一个水舞秀,这个投资是非常巨大的,剧场要投资一二十亿元,演员也是不可比拟的,必须是会杂技,会跳水,还会舞蹈的这种,大概2 000个座位。这一个秀的收入,按照我们保守预测在国内大概一年可以收到5亿 ~6亿元。我相信在2014年,在武汉和西双版纳这两个秀开业以后,万达对中国的文化事业,尤其是演出事业会是一个巨大的推动和创新。

文化这个东西,大家可能一开始觉得,它可能不是很赚钱。错。所有的行业都是有天花板的,文化产业是没有天花板的,只要你做得好,它的盈利空间是无限的,而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我相信,万达做了这个创新,一定会成为万达今后一二十年,甚至更长时间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事,万达20多年走下来,其实就是走了四步,但是这四步每一步都是一个巨大的跨越,就是创新使企业获得了

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