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tianlangTianlang  2021-07-19 10:00 天浪书屋 隐藏边栏 |   抢沙发  85 
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华为饱和攻击营销法pdf-epub-mobi-txt-azw3
书名:华为饱和攻击营销
作者:孟庆祥
格式:EPUB/MOBI/AZW3
标签:商业 营销
ISBN:

内容简介:


华为是研究中国企业的最佳样本。华为的成功,不仅仅是管理的成功、研发的成功,更是其强悍营销能力的成功──2019年销售额高达8500多亿元、连续多年高速成长、把自己的销售经验复制到从B端到C端的多个领域。华为销售的核心,就是饱和攻击营销法。

本书以华为多行业的成功营销实践为例,深度解读华为的经典销售理论和实践方法,提出适合多数行业的“饱和攻击营销模型”,分别从机会、价值、信息、品牌信任度四个方面阐述企业成功做好营销的本质逻辑。该模型能够帮助企业和营销人员优化现有销售模式,用精确的过程管控和高强度的营销手段多路径、多梯次达成营销,创造卓越的销售业绩。

作者供职华为近20年,历任基层销售、金牌讲师及销售战略顾问,对华为从始至今的营销实践和销售战略有深刻的思考,并亲历华为走向世界级企业的全过程。本书带你从内部人士的角度了解华为营销,学会华为强悍而独特的饱和攻击营销方法。

作者简介:


孟庆祥,著名财经作家,前华为金牌讲师、战略顾问,在华为销售部门工作20余年。虎嗅、36氪专栏作家,长期专注于企业管理与商业创新研究,对中国企业的营销具有精辟独到的见解。著有《华为营销法:铁三角营销模型与饱和攻击战术》(第一版)《以一当百》《山寨革命》《赔赚——找到赢利杠杆的支点》《达尔文密码》《人性与个性的逻辑》等书。
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部分摘录:


华为营销的故事
2017年9月15日,我在华为接待一家参访华为的游戏企业。这家企业的老板也是华为前员工,辞职创业取得了巨大成功。游戏公司老板安排手下年轻的管理者们走进华为,目的就是要让他们开开眼,学一学华为公司的气质。

这一天是华为公司注册成立30周年的日子,但是公司像往常一样,没有任何庆祝、发文。华为就是有这样一种气质:专注于商业本身,不搞繁文缛节,只搞他们认为有用的事。华为每年大会时高层领导都搞工作作风宣誓,共八条,其中第六条是:“我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,600字以内说清一个重大问题。”

华为也会搞仪式,但仪式要有明确而实在的目的。1996年,华为为了让市场部早期的功臣、元老从管理岗位上撤下来,换上更有知识、更有能力的人当领导,就搞了一个市场部干部辞职大会,所有干部都辞职,然后重新任命上岗。这个仪式给华为立下了一个干部能上能下的规矩,对华为领导层能够不断地新陈代谢起到了非常关键的作用。2000年,为了扭转研发部门闭门造车、不贴近市场的风气,在深圳蛇口搞了一场研发部“呆死料”大会。2012年,为了提拔研发体系的年轻人,又搞了2000名研发将士奔赴市场的出征大会。公司发个文、开个简单的会议,也能搞定这些事。但这些仪式不是多余的,仪式可以让员工热血沸腾,对深入贯彻最重要的思想、统一行动非常重要,善于搞仪式的公司更有活力。

1987年9月15日注册的华为技术有限公司,开始就是一个二道贩子,俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间,二道贩子是市场经济的先行者,对市场最敏感。华为创业时期,市场上倒爷满天飞,华为也是其中一员。

当时注册公司最低要2万元,任正非自己有3000元,又找了6个人,凑了21000元,注册了华为公司。其他出资者并没有一起创业,他们的信息也无从查找。据任正非在2019年接受媒体采访时讲,后来出资者的钱都高价归还给他们了。

虽说叫技术有限公司,但华为一开始是没有技术的,而是倒腾各种东西找饭吃,据华为原副总裁刘平回忆道,最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他,倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域,30年后,华为成为中国商业史上的一个奇迹。

1988年,中国GDP超1万亿人民币,你可以大致想象当时的经济情况,当时做1元钱的生意像现在做100元钱的生意一样难。华为公司成立时,通信市场刚刚起步,根据国家统计局发布的《关于1990年国民经济和社会发展的统计公报》,1990年“全年完成邮电业务总量80亿元,比上年增长24%。邮政快件、特快专递、传真、国际港澳电话等业务的增长幅度都超过20%。年末城市市内电话达到520万户,比上年末增长22%,程控电话已占市话总容量的43.5%。”当时邮政加电信的总业务量还不到今天电信收入的1%。

华为的发展也像其他伟大的公司一样,首先是抓住了电信业大发展的历史机遇。1988年是改革开放第十年,经过一段时间的积累,中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样,当时能够看到电信业大发展的公司也很多,谁能杀出重围,成为最后的胜者才是关键。

华为从代理电信设备起家,一开始就种下了重视营销的基因,并且一直保持到现在。在市场高速成长的环境下,一般都会有善于营销的公司脱颖而出。华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑,靠强力营销牵引企业发展的同时,也一刻不停地增加产品竞争力,形成了产品力和营销力循环的竞争优势。

2018年,华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》,总结了过去30年公司发展的总体情况,把公司发展分成四个阶段。本书就按照这四个阶段讲述华为营销发展的脉络。

第一节 创业初期
1987——1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变,积累了原始资本。到1992年年底,华为公司员工总数达到250人左右,销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起,这些用了四年时间取得的成果并不算出众,但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大,1988年的全国GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱,金融业不发达,私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。

华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口,当时电话交换机需求比较旺盛,全国有300家以上的电话交换机代理商,向许多单位兜售产品。

小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的,小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方,就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多,小型代理商也可以靠一个小市场生存。

华为最初代理别人的小型交换机时,市场虽然也竞争激烈,但利润还是比较丰厚的。通过销售代理产品完成初步的资本积累之后,华为开始研制自有产品,这是华为历史上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。

代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力,大家都从原厂家拿同样的货,就看谁有本事卖出去更多。

华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语:“到农村去,到农村去,广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品,可以无条件退货,退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”

这个简单的广告语也反映了那个年代的特征,体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识,这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观,而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。

在华为内部,我们都叫任正非为“老板”,明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位,1974年应征入伍成为基建工程兵。1983年,国家整建制撤销基建工程兵,任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说,刚从部队转业回来,根本不懂市场,在接受采访时说:“怎么能赚人家钱呢?赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家,人家就应该把货给我们,我们先把钱给人家,有什么不可以的?”这种想法让他吃了一次亏,钱付给了对方,对方却不给货,这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。

柳传志创办联想早期,有人说可以买到彩电,于是他就给了对方20万块钱,收到钱后那人就消失了,柳传志一夜之间急白了头。后来他说:“我这个人有个缺点,就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁,在相信别人这一点上有共同之处,这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎,不敢冒险的人是很难抓住商机的。

任正非长相极其憨厚,他的性格之中也有很憨厚的一面,这样的人有某种难以描述的人格魅力。销售员的素质模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明,肯定不愿意跟你做生意;你要是真憨厚,也做不成生意。我在华为看到的优秀客户经理,有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。

华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期,由于国内通信设备市场需求十分旺盛,通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性,但也不是特别难,所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为,人称“巨大中华”。除了华为,另外三家都有一定的技术基础,巨龙源自于解放军通信工程学院,大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业,中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。

其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势,华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。相比国有企业,私营企业的最大特点就是自由,没有条条框框。但自由不等于优势,要想建立一套适应企业发展的规矩,绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。

任正非是一个天生的鼓动者,一个老市场人员说,老板的大优势就是他想搞定谁,分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物,毕业于华中工学院(后改成华中科技大学),在校期间成绩优异,毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果,后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才,赶紧去挖人。有一次,我问郑总,老板怎么把你忽悠来的?他说,老板太能吹牛了,在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思,就过来看看,一来就走不了了。

郑宝用于1989年来到华为,他最早立的功不是研发产品,而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题,郑宝用分析之后,很快发现了症结,然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻,故障就被排除了。后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机,只有从华为买的就不会出故障,于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说,华为的代理产品因此销售火爆。据说原厂商怕店大欺客,有意给华为减少供货,这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。

动员能力再强,也不能持久地激发员工干劲,最关键的地方是老板比较大方,肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工,一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过,华为能搞企业与他不自私有一定的关系。

尽管竞争激烈,但电话交换机是一个热门产品,有一定的技术门槛,能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的,最多半年,甚至每个月都可能涨工资。1999年3月,我刚加入华为时,工资是5000元,作为社招员工,这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好,到了1999年年底,我的工资就涨到12000元了。1999年的华为已经有12000名在职员工了,公司还能这么大幅度地给员工加薪,这是华为公司发展最主要的动力之源。

风险投资的创业模式兴起之后,对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如,互联网服务开始都赔钱,到了一定的规模才赚钱,所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代,美国都不怎么流行风险投资,在中国就更不时兴了。所以,那个年代的生意想要做下去,必须一开始就赚钱,这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志,不会小富即安,在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下,通过滚雪球的方法,把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。

又要把钱分给大家,又要解决扩大再生产的资金,这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高,实际上拿到手里的只是一部分,到了年终,扣下的工资和年终奖都转换成了股票,在公司内部叫配股。股票的分红到了年终也只是一个账面财产,公司又增发了更多的股票。直到2000年左右,华为的年销售额已经达到了200亿元,还是沿用了这种发展模式。

当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资,甚至竞争对手还告发了华为,导致华为一度被查。不过没有查出问题,保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以没有查出问题,主要是因为老板确实想把钱发给大家,也想获得迅速发展的资金保持经营稳健,不出大问题。

我进公司的时候,华为已经是一家有声望的大公司了,可以得到贷款,公司的股票分红远远高于贷款利息,但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的,由于收益不错,一直都有保障,所以虽然有部分人质疑公司是在集资,但拒绝买公司股票的人却极少,行为比语言更诚实。

大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力,对于市场销售人员来说,怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。销售最后呈现的是很客观的财务数字,很多公司都采取了提成制的奖金分配方案,但华为并没有采取这种简单的分配方式,原因有二:第一,设备销售在不同的行业、区域明显难度不同,而且这个难度也在不断变化之中,如果搞提成制,运气占的比重就会比较大,这不合理,也不公平;第二,电信设备销售是团队行为,简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以,华为并没有采取业界通用的简单的提成方案,而是根据销售情况,年终评出一个奖金给大家分配。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说,华为创业时期,不知道资本市场还有很多利益分配方法,这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子,假如有一年经营不善,持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事,后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健,一直都是盈利的。

任正非创办华为时,虽然改革开放已经十年,但市场经济发展还在初期,大学生毕业了国家还包分配工作的,在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期,怎么管理一个市场经济下的公司,全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常强的人,他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。孔子说:“生而知之者,上也;学而知之者,次也;困而学之,又其次也;困而不学,民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉,能够很好地处理许多具体问题,能够从日常生活、各种历史、现实事件中汲取精华,触类旁通,就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密,无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致,此言甚是。但发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界,这需要一种洞见,需要一种对如何分配更合理的深度思考。大多数人仅仅是萧规曹随,缺乏深入思考的习惯。

合适的激励方式对销售非常重要,是激发销售员动力

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