tianlangTianlang  2021-09-13 18:00 天浪书屋 隐藏边栏 |   抢沙发  219 
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增长结构:不确定时代企业的增长底牌pdf-epub-mobi-txt-azw3
书名:增长结构:不确定时代企业的增长底牌
作者:王赛
格式:EPUB/MOBI/AZW3
标签:企业 经营
ISBN:

内容简介:


为什么增长问题对于企业企业家而言如此之重要? 本质上,增长是绝大部分企业问题的原点,而低增长、不确定时代的到来,也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。 如何实现可持续增长? 本书作者王赛基于13年的战略管理咨询经验和70多家企业实操案例,沿着“增长五线”的脉络,以“结构”为中心,通过对企业增长进行解剖,从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素,指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构,构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构,从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌,让企业的增长趋向稳定、可持续,为企业长远发展与基业长青奠定基础。

作者简介:


王赛 CEO咨询顾问,专注于增长战略领域的研究与实践,著有《增长五线》。

师从菲利普·科特勒,现任科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人。

服务于大量中国知名企业家和CEO,曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问,并在17家中外商学院(包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等)高级管理课程中执教。
巴黎第九大学博士,并曾在哈佛大学进修,他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。

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部分摘录:


什么是真正的增长
正如哲学家海德格尔所言,“语言是存在者的家”。对一个问题的定义,尤其重要。当我们把视野放到增长,尤其放到企业内生增长的维度,对于定义什么是真正的增长,区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。

这个问题的思考方式,我是从一本讲战略的经典图书《好战略,坏战略》中学到的。这本书的作者、著名的战略大师理查德·鲁梅尔特每到一个企业调研,会先问CEO和其他高管:“你的公司有战略吗?”90%以上的高管会毫不犹豫地回答:“有!我们公司怎么可能没有战略呢?”然后理查德·鲁梅尔特会追问道:“那贵公司的战略是好战略还是坏战略呢?”这个问题让CEO和高管们开始冒冷汗:“是啊,我们的文件、口号、标语等,是好战略吗?甚至是战略吗?”所以,鲁梅尔特说,每位企业家都不否认自己有战略,但是他们的战略不一定是好的战略。沿用鲁梅尔特的思考方式,很多企业家可能都不否认自己对增长有一定的见解,但未必是指向好的增长。

比如企业规模变得越来越大,是不是增长?进入越来越多的产业,是不是增长?2020年初,两家超级巨型企业给我们上了一课——一家是海航,另一家是方正。2020年2月29日下午,海航集团发布消息称,为有效化解风险,维护各方利益,海南省人民政府牵头会同相关部门派出专业人员共同成立“海南省海航集团联合工作组”,全面协助海航集团推进风险处置工作,海航被政府接管。时光倒转,2017年6月,海航已故前任董事长王健生前曾公开表示,海航冲击世界100强乃至10强的关键时刻已到来。王健给海航定的“小目标”是,按照每年44%的速度增长,20年后达到一两万亿元的年收入。而另一方面的现实景象是,在2017年11月,大规模并购下的海航长短期债务就达到6375亿元,虽然彼时海航已经名列世界500强第170位,但是其大规模的举债、恶化的经营以及现金流困境,早已使其面临死亡威胁。2018年,海航旗下7家上市公司停牌,资金流问题暴露,陈峰接任董事长,其后一直想收缩业务控制危机,但最终依然逃不过被接管的命运。

另一家出问题的公司是方正集团。2020年9月,体量规模高达3000亿元的北大方正集团正式进入重整程序,旗下18只债券已处于实质违约。北大方正通过多元化兼并扩张实现增长,但是规模背后的利润率并未同步上升,在资金链断裂后无力回天。所以,过去中国企业单纯以规模看增长的方式,有失偏颇。

在2020年新冠疫情持续暴发期间,我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说,一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。的确,在这次疫情之下,我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长,比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃成为新国货美妆黑马,2020年11月19日晚其母公司“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所,市值达到122亿美元;而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击,公司估值跌去七成。之所以有巨大反差,核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示,完美日记全网粉丝超过2000万,是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌,且粉丝量仅次于华为。而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上,在疫情黑天鹅暴发的今天,不具备尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。

因此,我一直认为,好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上,更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构,在不确定性中看到确定性,让战略“拆得开、落得下”,让营销“上得去、拉得开”。这就如同美国政府总统顾问智囊、著名战略理论家,亦是中美建交的关键人物布热津斯基在1997年所提出的“大棋局”。在《大棋局》一书中,布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性,以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来,棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径,每一颗棋子的落位,背后都有棋谱,都有演化的轨迹和应对的方案。

借用布热津斯基的思考维度,增长设计的境界可否如同“大棋局”一般,让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局,棋子如何落位——围绕具体业务的变化,如何形成不同的增长态势,最终让增长落地——从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点?

从这个角度出发,我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法,叫“增长五线”,分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,这是我上本书《增长五线》的核心内容。“增长五线”理论建立在我过去十五年担任CEO咨询顾问的实践土壤上,2019年,我在各大媒体开设专栏,用增长五线剖析当时刚上市的瑞幸以及声名鹊起的OYO、WeWork,一年过后,剖析的结果几乎全部被验证。我在当时提出,这些新兴公司背后,存在一种“致命结构”:比如OYO针对加盟酒店的转换壁垒没有建立起来,又缺失流量入口,成长底线脆弱;比如WeWork宣称要成为全球线下版的亚马逊,但从本质上看,“协同办公”并不指向必然的互联网连接,也不指向必然筛选到更好的项目投资,这个逻辑是值得挑战的,属于在天际线上不断讲故事,但是增长线彼时并没有爬上去。

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tianlang
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这个人很懒,什么都没写

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