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tianlangTianlang  2022-02-27 18:00 天浪书屋 隐藏边栏 |   抢沙发  0 
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书名:不累心: 让自己和别人都舒服的说话之道
格式:EPUB/MOBI/AZW3
标签:职场 沟通
ISBN:

内容简介:


工作不难,沟通真累!

在工作和生活中,我们越来越意识到“会说话”有多么重要!职场上的问题,说白了都是沟通问题。不论是在正式场合(比如部门例会、绩效面谈),还是在各种非正式场合(比如同事之间的闲谈),能否听懂别人的诉求,将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人,能否推动双方产生共识、达成协作,都是我们要实际解决的沟通问题。

错位的沟通让人心累,给自己制造很多障碍。那么,如何提升自己为人处世的能力?怎样提供有效的反馈?特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)博士的《不累心》提供了从文本沟通到口头表达的一整套高情商沟通方法,将工作和生活中可能遇到的沟通问题、场景进行拆解,并一一提供解决方案,有案例,有具体方法。从说话之道,到心理分析、场景搭建,科学、翔实、行之有效。

学会这一套,让沟通无障碍,工作不累心。

作者简介:


特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)在卡内基-梅隆大学获得认知心理学硕士和博士学位,《纽约时报》和《哈佛商业评论》特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论,是硅谷商业培训教练,在微软、亚马逊讲授员工培训沟通课程,并定期在哈佛商学院发表演讲。

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部分摘录:


三种类型的反馈:欣赏,指导和评价
好的交谈就像黑咖啡一样,给人刺激,让人辗转反侧,夜不能寐。

——安妮·默洛·林德伯格

员工在谈到反馈时,通常会提及两种类型:积极反馈和消极反馈。而当管理者谈到反馈时,通常会避免提“消极”这个词,取而代之的是,他们承诺提供“有建设性”的反馈。然而,作为反馈接收者,无论给反馈贴上哪种标签,你都不会特别在意,因为你一听到别人对你的反馈就知道是积极的还是消极的。

对于如何给反馈分类,还有一种更好的方法。作为一名人事经理,你需要区分三种类型的反馈,即欣赏、指导和评价。从哈佛大学法学院的讲师道格拉斯·斯通和希拉·汉启蒙著作《高难度谈话Ⅱ:感恩反馈》(Thanks for the Feedback)中,我第一次学会了用这种方式思考反馈。

欣赏性反馈,就是我们大部分人认为的积极反馈,也可以理解为表扬、认可。从表面上来看,欣赏性反馈常常与工作有关。当你向员工表达欣赏时,就代表你认可他们的行为、努力和个人品质,认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上,欣赏是对一种行为的强化。当你告诉朱莉娅“上次电话会议你表现得很棒”,那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看,欣赏代表着一段关系的建立。正如斯通和汉所说,当你说出“上次电话会议你表现得很棒”这句话时,实际上你就是在传达这样的信息,即:“朱莉娅,我有注意到你,我觉得你很重要,你本就属于这里。”

相反,指导性反馈则旨在帮助他人适应、转变、学习和成长。简单地说,指导就是建议。比如,你告诉斯科特“演示做到这里时,人们已经快不耐烦了,但如果你从下一张开始加快速度,就会打乱整场的节奏”。从最复杂的角度来说,指导带来转变。你需要与斯科特一起做事,才能知道他什么时候表现出彩,以及他如何经常把事情做好。

有些管理者常常不愿意指导员工,因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单,只要在重要会议、员工做出了较大的贡献,或者发生了里程碑式的事件后,提上两三个有益的问题即可。在本书关于指导的这一部分中,我将给你准备一些这样的问题。首先需要意识到的一点是,指导不应该只针对你喜欢的员工,不能因为在他身上看见了十年前的自己就对他百般提点;你需要对所有员工一视同仁,这一点很重要。

评价是一种能让对方知道自己现状的反馈形式,可以是排名、评级或同行间的比较。比如,当妮可问:“我要怎么做才能提升呢?”你回答:“你大约每三天就能搞定一位新客户,这已经不错了,但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说,就是在做评价。有时候评价是非常具体的,你也许有必要按照1~5的等级给每个员工打分;但有时,评价也可以相当模糊。我采访过一名美食行业的销售人员,她叫莉莉,据她说,在上一次的绩效评价中,她的经理评价她为“问题最少的员工之一”。这算不上高度赞扬,但确实表现了她的工作状态以及管理者所看重的东西。

许多大型机构正在放弃数字评级,但这并不意味着它们放弃评价。尽管不再用分数来衡量员工的表现,你也很可能通过其他指标来衡量。比如,如果瑞安的工作要求他独立完成,而他的同事却抱怨他总是给他们发邮件寻求帮助,那么你就会发现,“独立完成工作”就是瑞安需要改进的地方。你可能不会像五年前那样评价你的员工,但是你仍然会给他们评价。

当很忙的时候,你很容易只给员工一到两种反馈,而不会面面俱到。的确,一次单独的反馈性谈话可能只会涉及欣赏或指导。而斯通和汉强调,其实每个员工都需要三种类型的反馈。

你可能会想,“对那些一直做得很好的员工,是不是有必要给出所有这三种反馈?”答案是肯定的。欣赏、指导和评价这三种反馈分别针对员工的三种不同需求。欣赏意味着一个人的工作得到了关注和重视,但同样重要的是,也意味着这个人得到了关注和重视。指导可以帮助他人确定接下来的工作方向。即使是最优秀的员工也希望完善他们现有的技能,或者学习新的技能,从而进一步提升自己。越是优秀越会这么想。评价可以让人知道他们现在所处的位置以及未来的期望:他们是否达到了工作要求,他们是否和其他同事处于同一水平,以及他们是否有可能被提拔,或是拿到一直以来期望的项目。

这其实有点让人迷惑。因为在日常对话中,这些词多多少少让人觉得有些捉摸不定,或者略带重复之意。有些管理者在使用“指导”这个词时,所指意义较宽泛,既包括表扬,也包括改进和建议。本书中,在谈论人们愿意看到的行为时,我将会用“欣赏”这个词,而在论及人们希望有所改变的行为时,我就用“指导”这个词。

弄清每个人需要什么类型的反馈信息
因为我们使用“反馈”这个词来描述三种截然不同的沟通方式,所以管理者和员工之间经常互相交流。你告诉员工“我要给你一些反馈”,然而给出的反馈却不是员工想要的。例如,艾比问能否跟你联系一下,聊聊她初来公司的这六个月在团队里的工作情况。你说她的表现超出了预期,希望有更多的人能像她一样有工作热情。然而,听到这样的反馈后,她似乎一点儿也不高兴,没有像你期望的那样表现出感激的神色。你给出的评价是慷慨的赞赏,但是她真正想要的是你的指导。你兴许还会感到困惑,觉得艾比没准儿也是那些难相处的千禧一代中的一员。

她有可能是千禧一代,但在你下结论之前,要先弄清楚她在寻求什么样的反馈。当艾比说“我想得到一些反馈”时,你可以说:“我很乐意与你交谈。那么哪种反馈现在对你最有用?”如果艾比耸耸肩说:“我不知道,我希望你能告诉我你对我的工作表现有什么看法?”那么你就需要列出三种选择。你可以说:“通常有三种类型的反馈可供选择:(1)你在工作中哪方面的表现是我最欣赏的;(2)你是否想从我这里得到一些指导;(3)你是否需要我帮助你找准定位。这三点都很重要,但现在哪一点对你最有帮助呢?”(这样说可能听着有点怪,但用这种选择题的形式是为了让对方明确这些不同的选项,然后选出那个最需要的选项。)

如果艾比不知道她想要什么样的反馈,那也没关系。很可能这是第一次有人问她这个问题,所以她确实不知道自己想要什么。那么,你可以先从表达欣赏开始。金·斯科特主张直接且经常向员工提出质疑,但她也建议:当你刚开始与他人共事的时候,在前30天应该把重点放在赞扬上,而不要去考虑其他类型的反馈。把注意力放在你欣赏的那些表现上,认可别人的长处,建立起彼此间的关系,这样的话,就更容易在今后的共事中让艾比接纳你的指导和评价。

当然,你可能认为员工所需要的反馈未必是他们所渴求的。比如,瑞安每天至少给你发一次邮件,询问你如何做某件事。他可能会说他需要得到你的认可,但对他这样频繁发来的邮件,你看都不想看,更别说认可和赞赏了。对于像他这样的人来说,他应该自己想出更多的解决方案。你想要给他评价,也许还得给他一些指导,以便让他在寻求帮助时更有策略。即使在别人不寻求反馈的时候,你仍然可以提供反馈,你只需要确保给他的反馈是他想要的。一旦瑞安感觉到你已经注意到了他,他就会更容易接受你的反馈。

何时给出三种反馈
一般来说,如果反馈及时,欣赏和指导可以达到最好效果。当天反馈比你等一周再反馈的效果更好,员工会觉得自己更受关注。如果你想让他们重复或改变某些行为,及时反馈能让他们印象深刻;但是如果你的即时反馈会被自己强烈的情绪影响或带有感情色彩,最好还是等一两天再说。

但是,当你要给予反馈的对象是一个产品,而不是一个事件时,比如你要对员工提交的一份报告进行反馈,该怎么做呢?在某种程度上,你给出什么样的反馈,取决于这位递交报告的员工的情况。当员工头一两次完成一项任务时,比起其他工作,他们更需要赞赏。欣赏能让员工保持动力,并能克服自我怀疑,减少失误,直面挫折,而这些现象在新人身上很常见。(你没准儿想:“他做得可真差劲。”不要着急,后面会讲怎么办。)当一名员工第十次完成一项任务时,他很可能是需要些指导的。他们这时候会想着如何进行优化,找到更高效的方法。而且,他们希望你和他们一样了解他们所做的工作,一眼就能准确地指出问题,并提出解决问题的办法。

要记住,这里的关键点是员工对特定任务是不是有经验,而不是他们的一般工作经验如何。假设你的首席科学家叫詹姆斯,40岁出头,是一位生物医学方面的资深专家。詹姆斯是你团队里最聪明的人,并且了解现有的协议,让团队能够按时完成任务。此时你需要他做一件他从没做过的事,比如要求他写一份一页纸的文件,以说服一位私人捐赠者资助一个新项目。詹姆斯知道如何说服其他科学家,但不知道如何说服投资人。就这项新任务而言,他就是我所说的“新手”。当他给了你一份六页纸的初稿,内容包括图表、术语和引文时,你会忍不住指出这么做不对劲儿。你指导他进行项目研究的时候也许采用的就是这种方式,但此时这样做,很可能会挫伤詹姆斯完成这项任务的积极性。你的反馈应该从指出詹姆斯做得不错的地方开始。这并不是说你不能指出他在哪里出了问题(比如,你要他写一份一页纸的文件,可是他却写了密密麻麻的六页)。你需要把注意力重新集中在那些有效的做法上,并引导詹姆斯做更多此类的工作。我认为以下的语言技巧多少是有用的,你可以说:

·“这太棒了。这正是我们需要的。要是早些认识到这一点就好了。”

·“以后还要多多练习。”

·“当你写这份报告时,要想着如何让它产生一定的影响力。你写的时候在想什么?很显然你有能力做到这一点,你只是需要多用这种方式思考。”

你可能需要比员工更聪明。如果员工在某项新任务中是个新手,不管他们提出什么要求都要尽力满足,因为这时候他们更需要鼓励。我曾与五六十岁的人共事过,他们都是各自领域的专家,却还坚持说:“一定要给我严厉的反馈,我需要的不是鼓励。”他们常年耕耘于自己的专业领域,绝大部分时候,他们说这话是认真的。但如果这是他们第一次做某件事,你直接给出批评性反馈,他们也会承受不了。他们会产生戒心,会受伤,会泄气,他们会觉得:“也许我不是干这个的料。”他们不知道自己刚开始做某件事的时候需要很多鼓励。你应该鼓励他们。我甚至这样说过:“我知道你可能没必要听这些,但给你建议之前我还是想说一下,你在公司表现最优秀的团队工作。”他们可能会翻翻眼皮,但相信我,他们一定在竖着耳朵听你说。

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tianlang
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这个人很懒,什么都没写

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